وصيت نامه هاي داريوش و كوروش كبير

بنام خداوند جان آفرين                   حكيم سخن در زبان آفرين

بنام خداوند جان و خرد                  كزين برتر انديشه برنگذرد

 

سلام بر همه مهربانان

 

وصيت نامه هاي داريوش و كوروش كبير

دوستان :

برای اینکه بدانید که کسانی که از شرف و بزرگی ایرانیان سخن می گویند ، سخنانشان بیهوده و یاوه نیست ، دو نمونه از وصیت نامه رهبران سرزمین بزرگ ایران ( امپراتوری بزرگ جهان در 2500 سال پیش ) را نقل  می کنم ، با این توصیف که در آن زمان نه علم سیاست و دیپلماسی وجود داشته و نه علم روانشناسی و نه ..  ولی همه چیز حکایت از وجود رهبرانی عالم به علمهای سیاسی و مملکت داری ، روانشناسی ، مدیریت (MBA) ، عرفان و اعتقاد بخدایی دانا و توانا و اعتقاد به جاودانه بودن و جاودانه زیستن انسان و اعتقاد به عالم لاهوت و ...  دارد . قضاوت و نتیجه گیری را به خوانندگان واگذار می نمایم .

سعید سمیعی

در صورت علاقمند بودن به موضوع ، روي ادامه مطلب زير كليك كنيد .

 

ادامه نوشته

دمي با سعدي

ای ساربان آهسته ران، کارام جانم می رود

وان دل که با خود داشتم، با دلستانم می رود

من مانده ام مهجور از او، بیچاره و رنجور ازو

گویی که نیشی دور ازو، در استخوانم میرود

گفتم به نیرنگ و فسون، پنهان کنم ریش درون

پنهان نمی ماند که خون، بر آستانم می رود

محمل بدار ای ساروان، تندی مکن با کاروان

کز عشق آن سرو روان، گویی روانم می رود

او می رود دامن کشان، من زهر تنهایی چشان

دیگر مپرس از من نشان، کز دل نشانم می رود

برگشت یار سرکشم، بگذشت عیش ناخوشم

چون مجمری پر آتشم، کز سر دخانم می رود

با آنهمه بیداد او، وین عهد بی بنیاد او

در سینه دارم یاد او، یا بر زبانم می رود

باز آی و بر چشمم نشین، ای دلستان نازنین

کاشوب و فریاد از زمین، بر آسمانم می رود

شب تا سحر می نغنوم، واندرز کس می نشنوم

وین ره نه قاصد می روم، کز کف عنانم می رود

گفتم بگریم تا ابل، چون خر فروماند به گل

وین نیز نتوانم که دل، با کاروانم می رود

صبر از وصال یار من، برگشتن از دلدار من

گرچه نباشد کار کم، هر کار از آنم می رود

در رفتن جان از بدن، گویند هر نوعی سخن

من خود به چشم خویشتن، دیدم که جانم می رود

سعدی فغان از دست ما، لایق نبودی ای بی وفا

طاقت نمی آرم جفا، کار از فغانم می رود

کاشتن بذر آرامش و سعادت در ذهن

بنام خداوند جان و خرد

هفت قانون راه کاشتن بذر آرامش و سعادت در ذهن

قانون 1 :

ذهنمان را سرشار از فکر آرامش ، شجاعت ، سلامتی و امید کنیم . زیرا زندگی ما همان چیزی است که ذهنمان می سازد .

قانون 2 :

حتی الامکان با دشمنان درگیر نشویم . زیرا این کار بیشتر از آنکه آنها را آزرده خاطر کند ، از ما نیرو می گیرد . بیائید حتی یک دقیقه را هم صرف فکر در باره کسانی که دوستشان نداریم ، نکنیم .

قانون 3 :

به جای نگرانی در باره ناسپاسی دیگران ، انتظار ناسپاسی داشته باشیم .

یادمان باشد که تنها راه دست یافتن به خوشحالی و سعادت ، انتظار تشکر از دیگران نیست . بلکه بخشش را باید به خاطر شادی بخشش دوست داشت.

یادمان باشد که سپاسگزاری را باید همچون بذری کاشت . بنابراین اگر دوست داریم افراد پیرامون ما در برابر کارهای ما شکرگزار باشند ، باید این صفت را با رفتار خود به آنها بیاموزیم .

قانون 4 :

همیشه چیزهایی را که باید شکرشان را بجا بیاورید بشمارید نه مشکلاتتان را .

قانون 5 :

از دیگران تقلید کورکورانه نکنیم . خودمان را بشناسیم و خودمان باشیم . زیرا حسادت یعنی جهل و تقلید یعنی خودکشی .

قانون 6 :

وقتی تقدیر به دستمان یک لیموترش می دهد ، از آن شربت درست کنیم .

قانون 7 :

با اندکی شادکردن دیگران ، غم و اندوه خود را از یاد ببریم . وقتی به دیگران نیکی می کنید به خود نیکی کرده اید .

به جهان خرم از آنم كه جهان خرم از اوست

به جهان خرم از آنم ،که جهان خرم ازوست

عاشقم بر همه عالم ،که همه عالم ازوست

به غنيمت شمر ای دوست ،دم عيسی صبح

تا دل مرده مگر زنده کنی، کاین دم ازوست

نه فلک راست مسلم ، نه ملک را حاصل

آنچه در سر سوید، ای بنی‌آدم ازوست

به حلاوت بخورم زهر ، که شاهد ساقیست

به ارادت ببرم درد ، که درمان هم ازوست

زخم خونینم اگر به نشود، به باشد

خنک آن زخم که هر لحظه ، مرا مرهم ازوست

غم و شادی بر عارف چه تفاوت دارد

ساقیا باده بده شادی آن ، کاین غم ازوست

پادشاهی و گدایی بر ما یکسانست

که برین در همه را ، پشت عبادت خم ازوست

سعدیا گر بکند سیل فنا خانه‌ی دل

دل قوی دار که بنیاد بقا محکم ازوست

دمي با مولانا

بوي بهار مي رسد

آب زنید راه را هین کــــــه نگار می ​رســد

                                           مژده دهـــــــید باغ را بوی بهـــــار می​ رسـد

راه دهـــــید یار را آن مـه ده چهــــــــار را

                                        کــــــز رخ نوربخش او نـــــور نثار می ​رسد

چاک شدست آسمان غلغله ایست در جهان

                                           عنبر و مشک می ​دمــــد سنجق یار می ​رسـد

رونق باغ می​ رسد چشم و چراغ می ​رسـد

                                         غم به کــــناره می ​رود مــه به کـنار می ​رسد

تیر روانه مي ​رود ســــوی نشانه می ​رود

                                                            مــا چه نشسته​ایم پس شـه ز شکار می ​رســد

باغ ســلام می ​کند ســـــرو قیام مـی​ کـــنـد

                                                                  ســــبزه پیاده می ​رود غنچه ســـوار می ​رسـد

خلوتیان آســمان تا چه شـراب می ​خــورند

                                                                روح خراب و مسـت شـد عقل خمـار می ​رسد

چون برسی به کوی ماخامشی است خوی مــا

                                                               زان که ز گفت و گوی ما گرد و غبار می ​رسد

                                                                        مولانا

غزلي از مولاناي بلخ را انتخاب نموده ام و میخواهم كه در بارهء اين غزل چند سطري بنويسم.

شمس بي خبر ناپديد ميشود و مشام جان مولانا از رايحهء لطف او محروم ميماند. مولانا علاقه و نياز روحاني به شمس داشت، وقتي اطلاع حاصل ميكند كه ( صنم گريز پا اش ) ، بعد از اين همه فراق كه حتي مولانا را تا سرحد جنون كشانيده بود، به قونيه ميرسد، اين غزل را كه آغاز بهار است، ميسرايد. به باغ جانش مژده ميدهد كه بوي بهار و حلاوت نسيم بهاري از جانب شمس ميرسد. بوي بهاريكه باغ جان مولانا را سرسبز و تازه ميسازد. براي پذيرايي از نگار نازنين خود، روح و روان خود را آب ميزند و تازه ميسازد. اين پذيرايي از براي آن نگاري است كه با رُخ نور بخش خود برايش نور نثار ميكند و باعث منور شدن و تنوير جان و روان اش ميشود.آسمان چاك شده است و در زمين غلغله ها برپاست، عنبر و مشك دمیدن گرفته، چون پرچم ولايت شمس ِ جان ميرسد. شمس رونق باغ است، كسي است كه باغ جان و روان از او سر و صورت یافته تجمیل ميگردد، شمس صيقل آیینه و آرايش جان و روح است، چشم و چراغ است، چون او برسد تاريكي از بين ميرود، او هم چشم مولانا است و هم چراغ مولانا ، هم با او مي بيند و هم او راه گشاي مولانا است، از اينجاست كه میگوید:

چو تو پنهان شوي بر من همه تاريكي و كفرم .. چو تو پيدا شوي بر من مسلمانم بجان تو

وقتي مهتاب به كنار ميرسد، غم و تاریکی به كناره ميرود، يعني شمس كه خاصيت مهتاب را دارد و روشني دهندهء ظاهر و باطن و حقیقت است، با صحابت و نزدیک شدن او همه اسباب تشويش و غم هاييكه انديشه را در عالم اوهام مشغول میسازد، از بين ميروند و ذهن موهوم از نور شمس و مصاحبت با او از تاريكي نجات پيدا ميكند. تیر بسوی هدف پرتاب میشود، تا به هدف میرسد مسیر خود را طی میکند، یعنی عاشق باید بطرف معشوق مانند تیر بشتابد و خود را به معشوق که هدف و شکار است، برساند، عاشق تَبَلُد نمیورزد بلکه همیشه بسوی محبوب خود در حرکت میباشد، ما نشسته هستیم و شاهِ ما یعنی شمس، برای ما شکار میکند و از آن شکار معرفت ما مستفید و بهره مند میشویم. مولانا كه( باغ) جانش بمقام تسليم رسيده است، به محبوبش سلام ميكند و (سرو) روح و روان ِ تشنه اش، براي قيام آماده شده و هرلحظه انتظار سيراب شدن از چشمه سار معنوي شمس را ميكشد. به پيش قدم هاي غنچهء خود مثا ل سبزه فرش ميشود و سر تعظيم فرو ميگذارد. عاشق وقتی معشوق را می بیند، زنده میشود، تَبَلُج برایش دست میدهد و طراوش پیدا میکند. این تصویر بخصوص از حالت متضرع و مشعوف عاشق در حضور معشوق است. خلوتیان آسمان که مراد از عرفا و صوفیان پاکدل و درویشان خدا است، از پیمانهء معرفت، شراب مستی آفرین را سر میکشند ،روح شان مست و سرشار میشود. در این بیت حضرت مولانا مشرب و مقام عرفا و درویشان را بیان میکند و منظورش از شمس است. حضرت مولانا به شمس وعده میدهد که در حضورش زبان تر ننموده، خاموشی اختیار خواهد کرد، بلی، در حضور صاحبدلان نباید سخن گفت، بلکه زبان را به کام باید کشید. شمس آیینهء مولانا است و مولانا با این آیینه خود را تصحیح میکند و به کمبودیهای خود ملتفت میشود. مولانا که در اوایل معرفتش با شمس گفتگو ها و معارضه هاییرا تجربه نموده است، میداند که از این گفتگو ها گرد و غبار میرسد و حالا که چشم باطنش روشن شده و میداند که « پای استدلالیان چوبین بُود»، بُرهان و استدلال را جز مانع عروج از خود رهایی چیز دیگر نمیداند، فقط سکوت اختیار میکند و میگذارد که آیینه اش حرف بزند و او مستفیض گردد.

بهار فصل عشق و محبت است، بهار یعنی تولد دوباره، زندگی دوباره، در سینه ها باید آشیانهء از مهر و دوستی بنا نمود و کینه، عداوت ، حسد و بد بینی را باید از خود دور ساخت.

لزوم تجهیز شرکتها

بنام خداوند جان و خرد

لزوم تجهیز شرکتها

قرار است در ده سال آینده یکصدو ده میلیارد دلار در پروژه های صنایع نفت هزینه شود ، ضروری است پیمانکاران این صنعت از هم اکنون خود را برای اجرای چنین پروژه هائی مجهز نمایند و در جهت برنامه های آتی شرکت ملی نفت ایران قدم بردارند. در این راستا از مهندسان و پیمانکاران کشور درخواست میشود که نظرات و پیشنهادات خود را به طور مکتوب به انجمن شرکت های ساختمانی ، شرکتهای مهندسی و پیمانکاری نفت ،گاز و پتروشیمی ، شرکتهای پیمانکار تاسیسات وتجهیزات صنعتی ایران و صادر کنندگان خدمات فنی و مهندسی ایران ارائه نمایند . از اینرو مطالب مشروحه زیر ارسال می گردد . صد و ده میلیارد دلار بودجه برای 10 سال یعنی یازده میلیارد دلار در سال آنهم تنها برای صنایع نفت که منحصراً در مناطق جنوبی کشور و در چند نقطه دور از امکانات شهری اجرا می شود ، رقم بسیار بالائی است . نظیر این فعالیت در کمتر کشوری سابقه داشته است و این می رساند که بحمداله کشور ما از ثبات، سیاسی، اقتصادی مستحکمی برخوردار است که توانسته است این مبلغ سرمایه گذاری را جذب نماید. ازاینرو باید سپاسگزار اقدامات دولت مردان و مسئولین کشور بود و از زحمات وزارت نفت و مدیران مربوطه برای ایجاد چنین موقعیتی نهایت تشکر را نمود. ولی آنچه باید در اینجا یادآور شد اینست که قطعاً این فعالیت مختص شرکت ملی نفت تنها نیست، وزارتخانه ها و سازمانهای دیگر نیز در ظرف سالهای آینده در جهت عمران و آبادانی فعالیت دارند که اگر رقم بودجه آنها جمعاً به 6 یا 7 میلیارد دلار در سال برسد، در مجموع رقمی معادل 17 یا 18 میلیارد دلار باید ظرف یکسال هزینه شود که رقم بسیار بالا و در حقیقت می توان آنرا یک انقلاب سازندگی نامید که نیاز جدی به برنامه ریزی های همه جانبه منسجم ، صحیح و دقیق دارد. از طرفی همه می دانیم که شرکت ملی نفت برای بهره برداری از مخازن مشترک، حفظ بازار و بازپرداخت مبالغ سرمایه گذاری ها اجبار دارد در اسرع وقت و برابر برنامه های زمانبندی شده، پروژه ها را یکی پس از دیگری اجرا و به بهره برداری برساند. در اینجاست که پیمانکاران ، مشاوران ، سازندگان و تولیدکنندگان باید به پاس اینهمه فرصت های بدست آمده با تمام توان به یاری شرکت ملی نفت شتافته، زمینه موفقیت اجرای پروژه ها را فراهم آورند . شرکت جهانپارس با علم به اینکه شرکتهای پیمانکاری ، مشاوران و سازندگان کشور چنانچه تقویت و پشتیبانی شوند قادرند بخش اعظمی از پروژه ها را به نحو مطلوب انجام دهند ، خلاصۀ پیشنهادات خود را به شرح زیر اعلام می دارد :

1- هر چه سریعتر کمیسیونی مرکب از مدیران باتجربه ، مطلع و مرتبط به این صنعت از پیمانکاران عضو سندیکاها ، تحت ریاست یکی از انجمنها تشکیل گردد تا این کمیسیون ضمن جلسات مکرر نارسائیها را بررسی و راهکار برطرف نمودن این نارسائیها و همچنین روش دسترسی به امکانات بیشتر را پیشنهاد نماید .

2- در گذشته به علت عدم حضور نماینده انجمن ها در شورای محترم اقتصاد ، توان اجرائی پیمانکاران ایرانی و مشاوران برای آن شورا ناشناخته بود . بهمین سبب زمانیکه پروژه های بیع متقابل ( Buy Back ) برای تصمیم گیری به شورای مذکور احاله می شد ، شورا بر اساس ادله و اطلاعات بانیان پروژه ، به یکی از سه طریق یعنی اجرای پروژه منحصراً بوسیله شرکتهای ایرانی ، اجرا توسط کنسرسیومی مرکب از شرکتهای ایرانی و خارجی و یا اجرا منحصراً توسط شرکتهای خارجی تصمیم گیری میکرد . این در واقع قصور انجمن ها بوده است که تا کنون اقدامی برای داشتن نمایندگانی در شورا برای شناساندن توانائی های شرکتهای ایرانی به عمل نیاورده اند . بهمین دلیل در گذشته این صنوف لطمات زیادی را تحمل نموده اند . جا دارد اولین اقدام کمیسیون فعالیت برای داشتن یک نماینده خبره از هر انجمن در این شورا جهت انعکاس توان اجرائی شرکتهای ایرانی باشد تا بر اساس اطلاعات این نمایندگان شورا قادر باشد تصمیمات صحیحی جهت واگذاری پروژه ها اتخاذ نماید .

3- از آنجاکه در بیشتر استانها انجمن های ساختمانی پیمانکاران ، مشاوران ، سازندگان و تأسیسات وجود دارد . پیشنهاد ما اینست که از هم اکنون از هیئت مدیره آنان خواسته شود تا نسبت به شناسائی و رتبه بندی اعضای این صنوف اقدام و گزارش دقیقی از توانائی های آنان را به آن کمیسیون ارسال نمایند تا بتوان با دید بازتری از امکانات موجود در کشور بااطلاع شد و شرکتهائی که قادرند با خارجیان رقابت کنند را مشخص نمود . این عمل در تهران نیز لازمست بوسیله انجمن پیمانکاران ، مشاوران و سازندگان صورت پذیرد .

4- کمیسیون از کنفدراسیون های پیمانکاران کشورهای اسلامی ، اروپائی و همچنین کنفدراسیون پیمانکاران کشور ژاپن بخواهد تا پیمانکاران علاقمند به فعالیت در ایران را برای ایجاد ارتباط و شناسائی توان اجرائی آنان و همچنین بررسی امکان همکاری بین آن شرکتها با شرکتهای ایرانی معرفی نمایند .

5- در حال حاضر بانکها و سرمایه گذاران بین المللی از سرمایه گذاری در کشورهای دیگر استقبال می کنند . یکی از وظایف کمیسیون می تواند شناسائی این منابع و جذب سرمایه های خارجی جهت سرمایه گذاری در پروژه های ایران باشد .

6- ترتیبی اتخاذ شود تا یک پیمانکار عمومی ( General Contractor ) توانا و یک مشاور توانای ایرانی به صورت کنسرسیوم در مناقصات بزرگ کلیدگردان شرکت نموده پس از دریافت مدارک مناقصه ، مدارک قسمت های مختلف کاری پروژه را بین شرکتهای کوچکتر که تخصص در آن قسمت از کار را دارند تقسیم نمایند تا آنان بتوانند برآورد قیمت نموده و پیشنهاد خود را همراه با ضمانتنامه سهمی خود به مشارکت ارائه نمایند مشارکت ضمن ملحوظ داشتن هزینه بالاسری خود ، سرجمع پیشنهادات را به عنوان قیمت نهائی به کارفرما اعلام نماید در چنین صورتی بین 6 تا 12 پیمانکار کوچک می توانند در یک پروژه کلیدگردان ، زیر مجموعه یک کنسرسیوم بزرگ فعالیت داشته باشند و کنسرسیوم خود به عنوان یک پیمانکار عمومی ( General Contractor ) عمل نماید .

7- از آنجا که محل اجرای پروژه ها در مناطق جنوبی کشور و دور از تسهیلات شهری واقع است و اغلب فاقد راه، آب، برق، گاز، مسکن، فرودگاه، اسکله، خطوط آهن و سایر امکانات می باشد، لذا ضروری است با کمک معاونت محترم مهندسی و فناوری وزارت نفت از محل های اجرای پروژه های آتی مطلع شد و سپس این محل ها را شناسائی و در صورت عدم وجود امکانات اولیه یاد شده از طریق مراجع ذیصلاح قبل از شروع عملیات اجرائی پروژه ها برای ایجاد تسهیلات فوق اقدام مقتضی معمول داشت.

8- از طریق وزارت کار و خانه کارگر ، کارگران فنی شناسائی شوند ، تعداد آنان مشخص گردد و نسبت به آموزش کارگران جوان اقدام لازم به عمل آید .

9- از آنجا که اکثر پروژه ها کلیدگردان می باشد و زمان اجرای آنان به طور متوسط بین 3 تا 4 سال طول می کشد ، لازم است دستورالعملی تنظیم شود که شرکتهای پیمانکاری برای آموزش مهندسین ، تکنیسین ها و کارگران فنی جوان کلاسهای آموزشی ترتیب دهند تا در دوران تجهیز کارگاه فنون مختلف نظیر نصب، جوشکاری ، لوله کشی، برق و ابزار دقیق و امثال آن به افراد مبتدی تعلیم داده شود .

10-اجرای همزمان پروژه ها ،کمبود کارشناسان و کارگران فنی را در پی داشته که همواره نظم نظام حقوقی مملکت را برهم می زند بطوریکه گاهی تکنیسین ها یا مهندسین تا چند برابر دستمزد متداول درخواست حقوق و مزایا می کنند. با این روش متأسفانه تا کنون به اندازه کافی سیستم حقوقی اقتصادی کشور بهم خورده است نمی توان برای توفیق در ساخت یک پروژه سه چهارساله در یک منطقه از کشور، اقتصاد منطقه را بهم ریخت و با یک تورم کاذب سطح توقع مردم را بالا برد بطوریکه در پایان پروژه نتوانند به پایه اولیه خود باز گردند . این کمیسیون بایستی ترتیبی اتخاذ نماید که به طریقی اشل حقوقی در رسته های مختلف و نسبت به تجربه و کارآئی کارکنان مشخص باشد. باید دانست که مثلاً به یک مهندس سیویل با پنج سال سابقه کار در استانهای جنوب کشور چه میزان دستمزد باید پرداخت نمود .

11- بدون شک حجم پروژه ها آنقدر گسترده است که حتی با آموزش هم تمامی کادر متخصص مورد نیاز پروژه ها تأمین نخواهد شد بنابراین یکی از اقدامات کمیسیون هموار نمودن راه استخدام متخصصین خارجی می باشد . دراین راه مشکلاتی نظیر بالا بودن تعرفه مالیاتی کارکنان خارجی وجود دارد که بایستی بررسی و با موافقت وزارت اقتصاد و دارائی ترتیبی اتخاذ گردد تا به حقوق کارشناسان خارجی نیز معادل کارشناسان ایرانی مالیات تعلق گیرد . یک نکته دیگر باید مد نظر باشد که استخدام 10 الی 15 نفر کارشناس خارجی در یک پروژه موجب می شود که هم نیاز کشور به حضور شرکتهای خارجی کمتر شود و هم با حضور این کارشناسان ، افراد جوان ما با فن آوری نوین آشنا شوند . به علاوه این عمل در مجموع از نظر مالی نیز به سود کشور است زیرا اگر فرض کنیم پروژه ای فی المثل به مبلغ 300 میلیون دلار به یک کنسرسیوم ایرانی واگذار شود این کنسرسیوم برای بخش مدیریت ، برنامه ریزی ، کنترل پروژه ، کنترل کیفی و خرید کالای خارجی حداکثر نیاز به 15 نفر کارشناس و متخصص خارجی به مدت 4 سال دارد که اگر دستمزد ماهیانه آنان را 10 هزار دلار در ماه برای هر نفر حساب کنیم ، در مجموع مبلغ هزینه کارشناسان خارجی می شود هفت میلیون و دویست هزار دلار در صورتیکه اگر این پروژه به یک شرکت خارجی با مشارکت یک پیمانکار ایرانی واگذار شود ، شرکت مذکور حداقل هفتاد درصد پروژه را به خود اختصاص داده و ارز حاصل از آن را از کشور خارج می کند در حالیکه ارز حاصل از فعالیت شرکت های ایرانی در داخل کشور باقی می ماند .

12- اجازه ورود ماشین آلات ساختمانی، قطعات یدکی، مواد مصرفی و مشکلات ترخیص به موقع و سریع و همچنین بالا بودن هزینه گمرکی و سود بازرگانی از مسائلی هستند که کمیسیون می باید مورد رسیدگی و نسبت به روانسازی تشریفات و کاهش سود بازرگانی و هزینه گمرکی اقدام جدی به عمل آورد .

13- از آنجا که پروژه های کلیدگردان از تعدیل برخوردار نیستند و از طرفی اکثر هزینه های پیمانکاران ایرانی به ریال می باشد که متأسفانه ارزش ریال روز به روز با تورم و ترقی قیمت ها پائین می آید و درمقابل نرخ تبدیل دلار به ریال ثبات نسبی دارد از اینرو پیمانکاران ایرانی مجری طرحهای کلیدگردان سخت آسیب پذیر شده اند. کمیسیون بایستی ترتیبی اتخاذ نماید که دولت این ترقی قیمت ها را به نحوی تحت کنترل درآورد و پروژه های کلیدگردان را نیز مشمول دریافت تعدیل نمایند . این عمل در مرحله اول به نفع دولت می باشد زیرا زمانیکه تورم وجود دارد و دولت نیز به پروژه های کلیدگردان تعدیل نمی دهد پیمانکار پیشنهاد دهنده مناقصه برای پرهیز از ضرر و زیان احتمالی ضریب بالائی را در قیمت خود ملحوظ خواهد نمود فی المثل اگر نرخ تورم 12 درصد باشد او برای اطمینان بیشتر 20 درصد اضافه می کند در نتیجه قیمت پروژه ها افزایش می یابد در صورتیکه اقدام در تثبیت نسبی قیمتها و پرداخت تعدیل نسبت به تورم بوجود آمده ، قیمت پیشنهادی پیمانکاران را متعادل می سازد و از این بابت ضرری متوجه دولت نمی شود

14- در هر پروژه مبالغ زیادی جهت ساخت کمپ های موقت هزینه می شود که این به زیان کشور است پیشنهاد می کنیم کمیسیون ترتیبی اتخاذ نماید تا قبل از شروع هر پروژه به جای کمپ های موقت کمپ های دائم برای پروژه ها احداث شود تا پس از راه اندازی پروژه مورد استفاده بهره برداران قرار گیرد . پروژه هائی که مدت زمان اجرای آن کمتر از یکسال و بهره بردار نیاز به تأسیسات دائمی نداشته باشد را می توان از کاروان یا اتاق های پیش ساخته قابل حمل استفاده نمود . چنانکه مستحضرید تمامی شرکتهای بزرگ و قدرتمند کشورهائی نظیر آلمان و ژاپن پس از جنگ جهانی دوم و در جریان بازسازی و نوسازی کشورهایشان در دو دهه شکل گرفته اند. حال که خوشبختانه در کشور ما انقلاب از هر حیث تثبیت شده بطوریکه با اختصاص سالیانه 17 تا 18 میلیارد دلار بودجه برای پروژه ها یک حرکت سازندگی بسیار وسیعی بوجود آمده است، برای اینکه دولت بتواند این بودجه ها را همه ساله و به موقع و حتی الامکان به دست شرکتهای ایرانی هزینه نماید ما پیمانکاران وظیفه داریم با جدیت تمام نسبت به افزایش توان اجرائی و گسترش میدان فعالیت خود اقدام و با دولت همکاری نمائیم. چنانچه ما همگی در انجام وظایف خود تعلل ورزیم و از موقعیت ها بهره لازم را برای همکاری با دولت و تقویت شرکتهای پیمانکاری نگیریم، در مقابل آیندگان مسئول خواهیم بود. در خاتمه آمادگی خود را جهت همکاری با آن انجمن و همچنین کمیسیون پیشنهادی اعلام و موفقیت دست اندرکاران را در راه خدمت به این مرز و بوم از خداوند متعال مسئلت دارد.

اداره يك شركت برتر به وسيله ارزش ها

بنام خداوند جان و خرد 

اداره يك شركت برتر به وسيله ارزش ها

به نظر شما چه اتفاقي روي خواهد داد اگر بتوان راهكاري انديشمند درباره آينده سازمان از طريق كشف روشهاي نوين كه به رضايت كليه ذينفعان در سازمان منجر شود، ايجاد كرد؟ تحقق چنين امر خطيري به معناي استفاده از راهكاري جديد و گسترده است كه پايه گذار سازماني موفق، پايدار با ماموريتها و ارزشهاي ماندگار خواهد شد. شركتهاي تراز اول جهاني به جاي تاكيد بر نتايج، توجه خاصي به ارزشهاي اعتقادي، نگرشها و احساسات مديران ارشد كاركنان، مشتريان، نظام كيفيتي، اخلاقيات، مسئوليتهاي اجتماعي، رشد، ثبات، نوآوري و انعطاف پذيري در سازمان دارند.

مديريت از طريق ارزشها و نه صرفاً سودآوري، فرايندي قدرتمند است كه سازمان را در مسيري قرار مي دهد كه من آن را تبديل شدن به يك شركت برتر مي نامم. تبديل شدن به يك شركت برتر به چه معنا است؟ اگر چه معيارها همواره در حال تغيير و تكامل هستند، ليكن 10 ويژگي مشترك ذيل را در بين همه شركتهاي برتر مي توان يافت:

1- چشم انداز

همه اين شركتها داراي چشم انداز روشني نسبت به آينده هستند كه از تفكر مديران ارشد در مقايسه بين آنچه كه هستند و آنچه كه بايد باشند، برخاسته است. همه كاركنان در جريان اين چشم انداز هستند و از آن در كليه تصميم گيري روزمره استفاده مي شود.

2- توانمندسازي

در اين سازمانها با كاركنان به عنوان شريك يا همكار برخورد شده و متعاقب آن گر چه سازمان از كاركنان انتظارات زيادي دارد، اما به موازات آن با ايجاد زمينه هاي مساعد سعي مي كند افراد با حداقل مشكلات و مـــوانع در كار مواجه شوند. از كاركنان انتظار مي رود با فراگيري مداوم مهارتهاي جديد و رشد مستمر از طريق آموزشهايي كه براي آنها طراحي و اجرا مي شود، زمينه هاي مساعدي را براي رشد و توسعه خود فراهم كنند.

3- عملكرد

عملكرد كاركنان به گونه اي مورد سنجش و نظارت قرار مي گيرد كه عملكرد بهينه ترغيب و تشويق شود. اهداف براي كليه حوزه هاي عملكردي تدوين شده اند و بازخوردهاي مستمر به كاركنان در رابطه با ميزان تقارن عملكرد آنان با اهداف تعيين شده ارائه مي شود.

4- كــار گــــروهي

كاركنان حتي المقدور به گونه اي در گروه ها سازماندهي شده اند كه زمينه ساز بهترين اقدامات در رابطه با حل مشكلات، ايجاد روحيه هم افزايي هر چه بيشتر به منظور دستيابي به اهداف گروهي و سازماني است.

5- ارائه خدمات به مشتري

با مشتريان به مثابه مهمترين و ارزشمندترين بخش سازمان برخورد مي شود. هر يك از كاركنان يا مديران در صدد جلب مشتري بوده و يا از كاركناني كه اين وظيفه را به خوبي انجام مي دهند پشتيباني مي كنند.

6- كيفيت

سازمانها از اينكه همواره كالاها يا خدمــــاتي با كيفيت توليد مي كنند به خود مي بالند. اين شركتها به اين نكته واقف هستند كه موفقيتهاي مستمر و بلندمدت آنها به طور گسترده به اعتبار و شهرتشان بستگي دارد. در نتيجه به طور مداوم در صدد توسعه پايدار كيفيت و روابط كيفيتي در توليد محصولات هستند.

7- ارتباطات

مديران بر اين امر اشراف دارند كه نظام ارتباطي منبع اصلي حيات در سازمان بوده و از طريق آن مي توان عمليات را به آساني انجام داد. سازمان سعي مي كند كاركنان كليه سطوح با هم ارتباط داشته و اين امكان براي كاركنان فراهم مي شود تا فرصتهاي مناسب و مقتضي براي كليه مسيرهاي سازماني فراهم باشد.

8- اخلاقيات

سازمان از كاركنان انتظار دارد كه در همه حالات، اخلاقيات را رعايت كرده و در فعاليتهاي روزانه به گونه اي عمل كنند كه اعتقاد به اخلاقيات را نشان دهد.

9- تندرستي

سازمانهاي برتر به سلامتي و تندرستي كاركنان توجه خاص معطوف داشته و به خوبي مي دانند كه داشتن يك محيط كاري سالم يك تصميم سازماني است كه به افزايش توان كاركنان و كاهش ميزان غيبت ناشي از بيماريها منجر خواهد شد.

10- سودآوري

براي ادامه حيات، سازمان بايد سودآور باشد اما بدان معني نيست كه سودآوري، هدف اصلي براي ادامه حيات و فعاليت است.

حال كه با ويژگيهاي مشترك شركتهاي برتر آشنا شديم، اين سوال پيش مي آيد كه چگونه سازمان مي تواند جزء يكي از شركتهاي برتر قرار گيرد؟ براي دستيابي به اين هدف مهمتر از اعلام مقصد (ويژگيهاي يك شركت جهاني را داشتن) مديريت و اداره اين نظام است كه نيازمند عزمي راسخ است. اغلب اوقات مديران ارشد سازمان اعلام مي كنند كه قصد دارند تغييراتي در سازمان اعمال كنند اما در عين حال حاضر نيستند سبك رهبري فعلي خود را تغيير دهند. پس از چندي كه به كارنامه تغييرات مورد نظرشان نگاهي مي افكنند از اينكه چيزي اتفاق نيفتاده متعجب مي شوند. براي ايجاد تغيير موثر بايد فرايند را به گونه اي نظارت و هدايت كنند تا متضمن پيشرفت باشد.

براي طي اين مسير گذشتن از هفت مرحله الزامي است. 5 مرحله اول نيازمند شناخت و دو مرحله بعدي مستلزم اجرا و عمل بدانها به شرح ذيل است:

برانگيختن ارزشها: مديران ارشد بايد مجموعه روشني از ارزشها را پايه گذاري كنند كه لازم است سازمان و كاركنان به آنها جامه عمل بپوشانند.

اين مجموعه مشتمل بر شرح تفصيلي از هر معيار ارزشي است كه در عمليات روزانه شركت، بايد از آن تبعيت شود. به عبارتي مجموعه ارزشي سازمان به عنوان يك متدولوژي براي سنجش هر نوع عملياتي مورد استفاده قرار خواهدگرفت. براي مثال اگر ارائه خدمات مطلوب و مستمر به عنوان يك ارزش در سازماني تلقي شود، پس كاركنان بايد اين معيار ارزشي را فراتر از آنچه كه تصور آن مي رود، در فعاليتهاي روزمره خود نسبت به مشتريان به كار بگيرند.

شناسايي و تشريح رويه هاي كليدي در سازمان: به كارگيري روشهاي محوري در سازمان نيازمند ارزيابي مستمر بر اساس عمليات جاري شركت است. اين اطلاعات برخاسته از طيف گسترده اي از روشها از قبيل مصاحبه ها، مستندات تاريخي، مشاهدات اجرايي و غيره است.

مقايسه ارزشها با روشهاي جاري: گستره و ماهيت هماهنگي ها يا عدم هماهنگي ها در مورد روشهاي واقعي در سازمان در مقايسه با نحـــوه تشريح ارزشهاي تعيين شده صورت مي گيرد. در اين مرحله كسب اطلاعات تكميلي از گروه هاي مختلف، شاغلان و بررسي از مشتريان با هدف تحليل روشها و مقايسه آن با تجربيات ساير شركتها (الگوبرداري BENCH MARKING) صــورت مي گيرد.

تعيين اولويتها براي هماهنگي مجدد: موضوعها و اولويتها، نحوه ارتباط آنها با عمليات يكپارچه سازماني و ارزشهاي موردنظر جزء به جزء تعريف و تدوين شوند. آن دسته از تغييرات را كه بيشترين تاثير را داشته و در برنامه زمانبندي اولويت اول را دارد بلافاصله به مورد اجرا گذاشته شود.

تغييرات توصيه شده (موردنظر) و اجراي راهبرد: تغييرات مورد نياز بايد به گونه اي تعريف و با يكــــديگر تلفيق شوند كه به چشم اندازي روشن براي كسب اطلاعات و سازماندهي توليد محصولات بر اساس نيازهاي بازار منجر شوند. اين چشم انداز مشتمل بر فرايند استمرار تغييرات است كه در نهايت به كسب اطلاعات جديد و اجراي اولويتهاي تعيين شده منجر مي گردد.

تغييرات دلخواه تان را انجام دهيد: هماهنگي دروني تغييرات مورد انتظار بايد با دقت صورت گرفته و با كليه عمليات جاري سازمان به صورت يكپارچه درآيند. اين امر مستلزم ادغام و سازماندهي تلاشهاي بسياري از افراد در سازمان است كه بايد طي يك دوره زماني 3 - 1 ساله صورت گيرد.

زمينه سازي مشاركت و احساس تعلق يك راهكار اساسي در ايجاد تعهد در سازمان است. استفاده از توان تخصصي افراد حرفه اي خارج از سازمان در زمينه هايي همچون برنامه ريزي تلفيقي، آموزش مديريت، مديريت عملكرد، تيم سازي، پاسخ به مشتريان و نظامهاي جبران خدمات و پاداش مي تواند مفيد و موثر باشد.

نظارت بر پيشرفت: فرايندي به منظــور سنجش مداوم عملكــــرد و پيشرفت طراحي و ايجاد كنيد. با استقرار يك سيــــستم نظارتي، ضمن تعيين افزايش سطح تعلق و دلبستگي كليه افراد در همه لايه ها، مديريت سازمان نسبت به لزوم طراحي برنامه هاي اصلاحي مطلع خواهدشد.

در اينجا اين سوال مطرح مي شود كه چگونه مي توان بر اين سير مديريت كرد؟ ايجاد تغييرات ضروري در سازمان گامي مهم و كليدي محسوب مي گردد. اما براي تداوم تغيير و اداره اين فرايند در بلند مدت استقرار چهار زير سيستم ذيل ضروري است:

1- نظام پاسخگويي: هر فردي بايد نسبت به مسئوليتهايي كه بر عهده دارد كاملاً آگاه باشد. همه افراد بايد بدانند كه سازمان مي خواهد به كجا برود و چه عواملي باعث مي شود كه گروه يا فردي عملكرد برجسته يا خاص داشته باشد. عدم آگاهي كاركنان از انتظارات سازمان باعث مي شود كه فرايند تغيير در سازمانها به مرحله فراموشي سپرده شود.

2- نظام اطلاعات: در اكثر سازمانها عموماً اطلاعات مالي منحصراً در اختيار مديريت امور مالي همان سازمان قرار مي گيرد. ليكن اطلاعـــات ساير شاخصهاي كليدي كه به حوزه هاي مختلف عملكردي مربوط هستند به موازات بايد گردآوري شوند. اطلاعات عملكردي بايد در اختيار آن دسته از افرادي قرار گيرد كه مي توانند بهترين استفاده را از اطلاعات موجود براي انجام كارشان در سازمان به كار ببرند.

3- نظام بازخورد: بهترين محرك انگيزشي براي كاركنان، بازخوردي است كه راجع به كارشان دريافت مي كنند. اگر كاركنان درمورد كارهايشان بازخوردي دريافت نكنند، اغلب به سختي مي توانند عملكرد خود را تصحيح كرده و بهبود بخشند. در نظام بازخوردي، مديران از طريق تشويق و قدرداني از افراد، ارزش افزوده ايجاد مي كنند.

4- نظام تشويقي و قدرشناسي از كاركنان: به عنوان آخرين گام در امر تغيير، عملكردهاي خوب و برتر بايد مورد تشويق قرار گيرند. اگر عملكرد فعلي افراد از حد انتظار پايين تر است، با تذكرات به موقع و يا آموزشهاي مناسب اين نقيصه را برطرف سازيد. در بلند مدت بايد بين عملكردهاي خوب و ضعيف تمايز قائل شويد.

به عنوان حسن ختام مي توان گفت كه يك شركت برتر به وسيله ارزشها و نه نتايج اداره مي شود. اين سير پايان ناپذير است و هيچ شركتي نمي تواند به ارزشها يا روشهاي اجرايي مطلق و فاقد هرگونه نقص در سازمان دست يابد. همانگونه كه هيچ فردي نمي تواند به اوج تعالي دست پيدا كند. بايد دانست كه پيمودن اين مسير واقعاً سفري ارزشمند است.